Przewaga strukturalna#
Sztuczna inteligencja skłoniła wiele sektorów gospodarki do przyjrzenia się technologii od nowa. Najczęściej, motorem zmian mają być startupy. Środowiska korporacyjne odbiera się jako nadmiernie ostrożne i oporne. W rzeczywistości, duże organizacje są strukturalnie bardzo dobrze przygotowane do innowacji.
Startupy operują na modelach kapitałowych wysokiego ryzyka i akceptują nieprzewidywalność. Zwinność jest okupiona wysokim wskaźnikiem niepowodzeń i zależnością od zewnętrznego finansowania. Mniejsze firmy, nie będące starupami, często nie posiadają celów wzrostu; funkcjonują w oparciu o stałych klientów, bez mandatów ani do modernizacji własnych operacji ani szerszego rynku.
Duże firmy mają jasno określone cele wzrostu, znaczny kapitał oraz dostęp do narzędzi. Kadra zarządzająca w korporacjach to profesjonaliści przeszkoleni w tworzeniu i realizacji strategii, alokowaniu budżetów i skalowaniu globalnych operacji.
Reputacja dużych przedsiębiorstw jako podmiotów o ograniczonej zdolności do zmian dotyczy głównie ich historycznej działalności. Te kluczowe procesy są zoptymalizowane pod kątem przewidywalności i mitygacji ryzyka. Jednak, dysponując znacznymi zasobami, korporacja może bardzo elastycznie strukturyzować działania innowacyjne. Na przykład: tworząc dedykowane jednostki, organizacja ogranicza biurokrację, pozwalając nowym pomysłom rozwijać się niezależnie i szybciej.
Przeszkody#
Gdy przedsiębiorstwo próbuje wprowadzać innowacje w ramach lub obok swoich standardowych ram operacyjnych, napotyka punkty oporu.
Kultury korporacyjne często piętnują błędy. Domyślnym celem jest stabilność. Innowacja natomiast, wymaga eksperymentowania i akceptacji porażek. Tradycyjne oceny wyników nie sprawdzają się przy projektach eksperymentalnych. Zniechęcają do podejmowania niezbędnego ryzyka. Pracownicy naturalnie będą optymalizować swoje działania pod kątem metryk, które wspierają ich wynagrodzenie i rozwój kariery.
Podobną barierę tworzą modele finansowe. Presja na dowożenie kwartalnych zysków przyćmiewa cierpliwość wymaganą przy inwestycjach długoterminowych. Tradycyjne cykle budżetowe przydzielają fundusze cyklicznie, w oparciu o przewidywalne zwroty, co utrudnia stosowanie zwinnych motodyk. Co więcej, ocenianie innowacji na wczesnym etapie za pomocą wskaźników dojrzałego rynku, takich jak zwrot z inwestycji (ROI) czy udział w rynku, spycha obiecujące pomysły na margines, zanim zdążą ugruntować swoją pozycję 1.
Kolejnym czynnikiem jest Kultura. Innowacja wymaga pozycjonowania i wsparcia kadry zarządzającej. Bez takiej ochrony, obiecujące inicjatywy padają ofiarą polityki. Interesariusze, skupiając się na status quo, mogą stawiać opór zmianom, które zagrażają istniejącym procesom lub wpływom. Ochrona nowych inicjatyw jest obowiązkiem kierownictwa, zapewniającym nowym przedsięwzięciom przestrzeń do wykazania swojej wartości.
Wartość dla klientów#
Aby działać sprawnie, wiele organizacji stosuje metodę Jobs-to-be-Done (JTBD). Podejście to przesuwa punkt ciężkości z cech produktu na postęp, który klient próbuje osiągnąć:
Kiedy kupujemy produkt, w zasadzie „zatrudniamy” go, aby pomógł nam wykonać określone zadanie. Jeśli dobrze się z tego wywiąże, następnym razem, gdy staniemy przed tym samym wyzwaniem, zatrudnimy ten sam produkt.2
Zespoły czasami błędnie interpretują koncepcję JTBD. Częstym jest mylenie „zadania” (job) z atrybutem produktu (feature), rutynową czynnością lub cechami klienta 3 4. Na przykład, określenie optymalnego przedziału wiekowego klientów nie daje informacji o tym, dlaczego klienci wybierają produkt. Prowadzi to do budowania rozwiązań, które nie adresują rzeczywistej potrzeby, dla której klient chce „zatrudnić” produkt.
Silosowe struktury organizacyjne pogłębiają te błędne interpretacje. Realizacja strategii opartej na JTBD wymaga współpracy między funkcjami. Silosy blokują dzielenie się spostrzeżeniami o klientach. Marketing, sprzedaż i zespoły produktowe mają pojedyncze fragmenty układanki ale nie widzą spójnego obrazu klienta. Przełamanie silosów jest strukturalnym warunkiem wstępnym dla każdej innowacji zorientowanej na klienta.
Architektura i zarządzanie#
Liderzy technologiczni mogą wspierać wdrażanie innowacji poprzez modułowość (decoupling). Na przykład, dyrektor ds. technologii może ułatwiać wykorzystywanie danych bez jednoczesnego wymuszania zgodności z historycznymi “release cycles”. Kolejnym zadaniem CTO jest zapewnienie infrastruktury do skalowania i eksperymentów. Tutaj niezwykle dobrze sprawdza się cloud.
Postęp poprzez przedsiębiorczość#
Środowiska korporacyjne mają potencjał do wspierania innowacji poprzez uwolnienie zespołów od tradycyjnych metryk i tworzenie przestrzeni na wczesne porażki i naukę na błędach. Wymaga to cierpliwości i gotowości do oceniania postępów w oparciu o walidację prototypów i informacje zwrotne od klientów, a nie natychmiastowe zyski finansowe.
Gdy dojrzała organizacja skutecznie połączy swoje zasoby z dobrze spozycjonowaną strategią innowacji, tworzy konkurencyjne środowisko sprzyjające wzrostowi. Ekosystem korporacyjny posiada wszystkie niezbędne komponenty, aby przewodzić w postępie technologicznym i rynkowym, o ile jest zarządzany z jasnością i determinacją.